管理学论文 ：寻求团队业绩的突破[1]

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为什么精明而又理性的经理人一旦加入经理人团队后，其行为却经常不能体现 企业 的最高利益？为什么以团队为基础的决策过程有时会变成效率低下、导致错误决策的“集体思想”？如果这种不幸发生在你的经理人团队中，作为团队领导，你要怎样才能扭转这种不利局面？
　　犹如家庭和其它自古就有的各种群体一样，团队成员之间就是要不断进行互动和交流，从而对他们创造业绩的能力产生巨大 影响 。其中有些互动交流会提高团队的效率，有些则成为团队前进的绊脚石。顽固的低效率行为几乎每每是人们的基本思维方式在作崇，而更为广泛的企业组织因素又愈加助长其气焰。

　　影响因素

　　有三种类型的因素影响着团队的业绩。这些因素连同它们互动的方式共同称为团队的架构。

　　面对面的架构是那些在办公室中运作、可以用五官直接感受到并且明显可见的因素，其中包括该团队必须完成的任务、团队的组织方式及完成工作所必需的互动交流。

　　 社会 架构是影响团队的更广泛的企业组织、商业和环境因素。它包括奖励系统、权力结构、文化规范、顾客要求及市场压力。

　　个体架构是指每个人带到办公桌前的观念、情感及更为深层的信仰。

　　团队结构的这些因素互相之间联系紧密，每一因素都会对其它因素产生重大影响，并且受到其它因素的重要影响。而且，如果团队架构的每种因素一旦完全被看作团队系统的一部分时，它就可以用作迅速提高团队效率的杠杆。

　　更深层和更为广泛的因素是指心理图式、深层信仰及企业组织、商业和环境的因素。它们通过一个团队的主要行为架构来影响团队提高业绩的能力。

　　当我们揭开复杂的互动交流的内核，通过细致观察就会发现，团队成员表现出如下4种行为方式：发起者发起一连串行动；追随者支持发起者；反对者反对发起者；旁观者一旁观察并做出推动团队前进的评论。上述4种行为方式也称为Kantor Four-Player System（编者译：坎特四角色系统），它为认清和转变团队行为提供了框架。

　　在一个高效团队中，每种行为方式都能起到重要的作用。发起者提供方向；追随者实施完成；反对者进行纠正；旁观者则提出全面看法。高效团队使这4种行为方式皆各得其所，即能够使这4种行为方式成功地发挥各自的作用。

　　缺乏效率的团队不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。在低效团队中，不能发挥作用的行为方式不止一种，也就是说，该团队系统不允许这些行为公开发挥作用。

　　行为的转变

　　也许你已经注意到上述四种行为不断重复出现的模式。我们称之为基本行为模式，是一连串不断重复的动作，对团队提高业绩的能力具有重大影响。下面是3种较常见的基本行为模式。

　　对抗型 在这种团队中，有人发起提议，接着有人加以反对。团队协作变成双方对抗的网球赛，各持己见，互不相让。跟随者和旁观者或者不存在，或者难以提供新的建议或消除分岐。团队因此不能达成解决方案，导致受挫。
　如果你领导的是对抗型团队，你可以做旁观者，对双方的观点不予置评，只是向大家指出团队所处的状态及其 影响 。你可以进一步帮助团队将这种对抗变成一个 学习 的机会：“让我们看看从对立的意见中可以学到些什么，然后再看一看能否达成妥协。”或者你可以鼓动沉默的旁观者：“我相信大家都参与能使我们的讨论取得进展。我很想听听你们这些总是一言不发者的意见，你们觉得呢？”

　　建立具体的基本规则可以缓和对抗行为。例如，“如果不能提出改进或更好的建议，我们最好不要反对别人的意见。”

　　礼貌服从 在这种模式中，某人提出建议，其他人出于责任才去随从。讨论所表现出来的特点是礼貌、理智，几乎毫无争议或顶撞。团队成员可能会礼貌地支持讨论的结果，但并不真正认同。他们心中不但对决策的质量，而且对大家能否积极支持决策和完全实施的能力怀有偏见。

　　如果你是礼貌服从式团队的正式领导者，就应本着弄清 问题 的态度来开始对话，而不是一开始就妄下结论，或限定一个狭窄的讨论框架。而且，要指出团队 目前 的状况及其对团队绩效的潜在影响，并询问团队对此的看法：“似乎我们总是囿于给定的观念，没有对各种问题进行更为广泛的探讨。你们看呢？”

　　应制定规范。不仅允许存在“忠诚的反对”，而且使这种反对有益于工作。最后，对导致礼貌服从结构的 企业 组织和业务结构、规范与程序进行修正。

　　隐形反对 它与礼貌服从模式表面上相似，实际上却隐藏着真正的反对。在这一模式中，有人发起提议后，表面上大家都在随和。然而，在公开的随从之下，大家实际上对提议持怀疑态度。因此，团队成员之间从未达成真正的共识，实施的结果再好也是有缺憾的。

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